İnsan Kaynaklarında Performans Değerlendirme

PERFORMANS DEĞERLENDİRME

Bir çalışanın belirli bir zaman kesiti içerisinde kendisine verilen görevi yerine getirmek suretiyle elde ettiği sonuçlar.

Performans Değerlendirme: Çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalar

* Gerçek performans ile beklenen performans arasındaki açıklığı belirlemeye yarayan bir süreç

* Performans değerlendirme iş görenlerin İşlerini ne kadar iyi yaptıklarını belirlemeyle ve bu konuda onlara geri bildirimde bulunmayla, yeni amaçlar üzerinde mutabakat sağlanmasıyla ve performans iyileştirme için bir plan oluşturulmasıyla ilgili

* Performans değerlendirme iş görenlerin işyerindeki başarılarının, tutum, davranış ve kişilik özelliklerinin objektif birtakım ölçütlere göre belirlenmesi, değerlendirilmesi süreci.

Performans Değerlendirme Amaçları

·         - Çalışanlara yönelik çeşidi kararların alınması (İKP, ücret-maaş yönetimi, eğitim geliştirme ihtiyaçları, işten ayırma kararlan)

·         - Ödüllendirme ve geliştirmenin yapılması

·         - İletişim, işbirliği ve dayanışmanın sağlanması

·         - Çalışanların eksik yönlerini görmelerine ve

·         - Biçimsel olmayan değerlendirmeler, amirlerin tamamlamalarına yardımcı olması

Biçimsel değerlendirmeler, örgütte belirli aralıklarla ve sistemli bir şekilde işgören başarısını değerlemek için yapılan faaliyetler

Biçimsel değerlendirmeyi etkileyen faktörler;

·         yapılan iş                        işgörenlerin tutum ve davranışları

·         yöneticinin tutumu        işgören sendikasının yaklaşımı

Biçimsel olmayan değerlendirmeler, amirlerin çalışanlar hakkında sahip oldukları kanaatler

Performans Değerlendirme Açısından Önemli Olan Unsurlar

Ø  Neyin değerlendirileceği

Ø  Değerlendirmenin zamanı ve sıklığı

Ø  Değerlendirmeyi kimin yapacağı

Ø  Değerlendirmede hangi yöntemin uygulanacağı

Değerlendirmeye konu olan ölçütler; İşin miktarı, kalitesi, bireyin başkaları ile geçinme derecesi, sorumluluk alma, hesap verme vb.

Değerlendirmeyi yapacak kişiler;

* İş görenin ilk üstü          * Kişinin kendisi

* İş arkadaşları                 * Astlar

* Müşteriler                      * İşletme dışı uzman

* 360 derece geri besleme yaklaşımı

Performans Değerlendirmede Ortaya Çıkan Unsurlar

Sistem Sorunları

ü  Değerleme ölçütlerinin yetersiz olması, uzun zaman alması

Değerlendiren Kişiden Kaynaklı Sorunlar

ü  Kişilik ve algılama farklılıkları, farklı bakış açıları ve değerlendirmeler

ü  Hale etkisi

ü  Belirli puanlara yönelme

ü  Yakın geçmişteki olaylardan etkilenme

ü  Kontrast hataları

ü  Kişisel önyargılar

ü  Pozisyondan etkilenme

ü  Atıf hataları

Performans Değerlendirme Yöntemleri

Bireysel performans standartlarına dayalı yaklaşım; Kişilerin gerçekleştirdikleri hedeflere, yarattıkları sonuç ve çıktılara göre oluşturulan bireysel standartlarla değerlendirilmeleri

ü  Kompozisyon yöntemi: Değerlendiricinin değerlendirilecek olan kişinin nitelikleri, yetenekleri, üstün ve zayıf yönleri hakkında bir ya da birkaç paragraftık bir kompozisyon hazırlaması

Personeli yalandan tanıyan ve iyice bilen kişilerden, sözlü ya da yazılı olarak doğru ve açıklayıcı nitelikte bilgiler toplamak, çok kez biçimsel değerlendirmeler derecesinde ve onlar kadar geçerli bir yoldur

ü  Direkt indeks yöntemi: Performans standartları, ya yönetici tarafından tek başına ya da yönetici ile astının birlikte tartışması sonucu belirlenir

Her iki durumda standartlar işin gerektirdiği çıktıya göre genel nitelikte ve objektiftir

Örn: verimlilik, devamsızlık, işgücü devri, ürün miktarı, kalite, müşteri şikayet sayısı vb.

ü  Çalışma standartları yöntemi: Genellikle yönetici olmayan ve üretim süreçlerinde çalışanlar için uygun bir hedeflerle yönetim uygulaması

Bir standardın oluşturulmasını veya tahmin edilen bir üretim düzeyinin belirlenmesini ve her çalışanın performansının bu standartla karşılaştırılmasını ifade etmekte

Çalışma standartları yönteminin, objektif kriterlere dayanması gibi bir üstünlüğü mevcut

ü  Amaçlara göre yönetim: Başarıyı, kişilik ya da kişisel nitelikler yerine amaç ve sonuçların gerçekleştirilme derecesine bakarak değerlendirmekte

Örgütün ortak amaçlarıyla ilgili bir çalışmayla başlayan ve bu noktaya tekrar dönen bir süreç

Örgütün temel amaçları yönünde çalışanların üstleri ile bir araya gelerek bireysel hedeflerinin belirlenmesi ve dönem sonunda da tarafların birlikte çalışanın amaca ulaşma derecesini gözden geçirmesi söz konusu

Kişiler arası karşılaştırmalara dayalı yaklaşım; Değerlendirmelerin bir çalışanın performansının bir veya daha fazla çalışanla karşılaştırılması sonucunda elde edilmesi

Çalışanların birbirleri ile kıyaslanarak başarı düzeylerine göre sıralanması (kim/kimler terfi edebilir, bir iş için en uygun aday kimdir sorulanın yanıtlamak için çalışanların başarı düzeylerine göre sıralanması)

ü  Basit sıralama yöntemi: Kullanılan en eski ve en basit yöntem

Değerlendirilecek kişilerin isimleri bir kağıdın sol tarafına yazılır, en yüksek ve en düşük değer taşıdığı düşünülen iki ısım kağıdın sağ tarafına en üste ve en alta yazılır. Kalan isimler tek tek değer sırasına göre bu iki isim arasına yerleştirilir.

Sakıncaları

Ø İş görenleri sadece genel haşarı durumu, örgüte katkısı vb. gibi tek bir ölçüt bazında karşılaştırması

Ø İş görenleri sayısal olarak değerlendirememesi

Ø Başarı farklılıkları derecesinin bilinememesi

Ø Aynı anda birçok iş görenin hangi sıraya gireceğinin saptanmasının çok zor olması 

ü  İkili karşılaştırma yöntemi: Çalışanların isimleri bir kağıda yazılır. Sonra her çalışan diğer bir çalışanla tek tek karşılaştırılarak başarısı diğerinden yüksek bulunan çalışanın isminin karşısına bir işaret konur.

Sakıncaları

Ø Yöntemin uygulanmasının oldukça uzun zaman alması

Ø Sıralama içinde farklı noktalarda yer alan iki çalışanın birbirlerinden ne kadar başarılı ya da başarısız olduklarının bilinmemesi 

ü  Zorunlu dağılım yöntemi: Örgütlerde çalışanların performans düzeylerinin normal dağılım eğrisine (çan eğrisine) uygun bir dağılım göstermesi gerektiği varsayımından hareketle çalışanların beşli ya da dörtlü bir ölçeğe göre değerlendirilmesi

Sakıncaları

Ø Küçük çalışan gruplarında uygulanmaması

Ø Çalışan grubunun gerçekten başarılı olması durumunda bile yöneticiye en azından %10’luk belirli bir grubu başarısız olarak sınıflamaya zorlaması

Ortak performans kriter ve standartlarına dayalı yaklaşım;  Her bireyin performansının diğer kişilerden bağımsız olarak kendi iş tanımının içerdiği görev ve sorumluluklar temelinde ele alınması

Değerlendirme kriterlerinin birden çok olup, belirli çalışan gruplan ya da tüm çalışanlar için ortak olması

ü  Grafik dereceleme ölçekleri (grafik değerlendirme skalaları):

Ø En eski en basit ve en sık kullanılan yöntem

Ø İş analizi yoluyla önemli bulunan performans boyutları (işin kalitesi, işin miktarı, iş bilgisi, işe devam, disiplin veya güvenilirbk, çalışkanlık, iletişim, dürüstlük gibi kişilik özellikleri, vb.)belirlenmesi, sonra boyutların kendi içinde "yetersiz" ''yeterli", ve ‘‘mükemmel" gibi bir derecelendirmeyle belirtilmesi.

Ø Bu derecelerin sayı veya harfle ifade edilebilmesi

Ø Derecelere sayısal ağırlıklar (puanlar) verilerek de çalışanların performans derecelerinin sayısal olarak saptanabilmesi söz konusu

ü  Davranışsal değerlendirme ölçekleri:

Ø Performansı davranışsal düzeyde değerlendirmeyi hedefleyen bir yöntem

Ø Çalışanların her iş ve iş grubu için belirlenen performans boyutlarında yerine getirmesi gereken davranışlarının, yalnız çeşitli kişilik özelliklerine bakılmaksızın, 11e düzeyde ortaya koyabildiklerinin değerlendirilmesi söz konusu

ü  Davranışsal gözlem ölçekleri:

Ø Davranışsal beklenti ölçeklerinin sorun yaratan yönlerini ortadan kaldırmak amacıyla geliştirilmiş 

Ø Çalışanların kendilerinden beklenen davranışlara göre değil, somut gözlemlenen davranışlara dayalı olarak değerlendirilmeleri söz konusu

ü  Kritik olaylar yöntemi:

Ø Astını gözlemleyen üstün, onun başarı ve başarısızlıklarını oluşturan çalışma davranışlarını kaydetmesi

Ø Kaydedilen unsurların kişinin performansında yöneticisinin dikkatini çeken kritik olaylardan oluşması

Ø Bu davranışların anında ve koşullar dikkate alınarak not edilmesi ve sonra da bu kritik olaylara ilişkin asta geri besleme sağlanması

Ø Değerlendirmenin çalışanın bağımsızlık, sadakat gibi kişisel özellikleri yerine işe yönelik davranışlarına dayalı olarak yapılması söz konusu

ü  İşaretleme listesi yöntemi:

A. Ağırlıklı Kontrol Listesi

Bir iş için çeşitli davranış biçimlerini tanımlayan çok sayıda cümleler oluşturulması, etkililiğin tüm düzeylerini temsil eden bu cümlelere puanların (genellikle 0 ile 10 arasında) verilmesi, örgütsel etkililiğe en fazla katkıyı yapan davranışın en büyük puanı alması ve diğer davranışların da amaçlara katkı dereceleri bakımından puanlanması söz konusu

Listede uygun cümleleri işaretleyen değerlendirici, bunlara ait puanlan bilmez. Daha sonra işaretlenen ifadelere karşılık gelen puan belirlenir. Bu puanlar toplanarak değerlendirilen kişinin performansı ortaya konulur.

B. Zorunlu Seçim:

Bazı işaretleme listeleri ifade kümeciklerinden oluşur

Değerlendirici kümedeki ifadelerden birini seçmek zorundadır

İfadelerin kişinin performansıyla ilişkisi ve performansına etkisi farklı oranda olduğundan, daha hassas bir ölçüm söz konusu

ÜCRET YÖNETİMİ

ü  Emeğin bedeli

ü  Çalışmanın karşılığı olarak emek sahibine sağlanan yararlar.

ü  İstihdam karşılığında örgüt tarafından iş görenlere sağlanan maddi ve maddi olmayan tüm ödüller.

Ücret haddi = Temel ücret = Çıplak ücret = Kök ücret

“İş görenin emeğinin, işinin ya da çalışmasının karşılığı olan doğrudan ücret”

Ücret geliri = Giydirilmiş ücret

“Temel ücrete diğer ücret kalemlerinin eklenmesiyle bulunan toplam ücret”

Brüt ücret

“Tahakkuk eden, kesintiler öncesi toplam ücret”

Net ücret

“Brüt ücretten çeşitli kesintiler düşüldükten sonra kalan ve iş görenin eline geçen ücret”

Parasal ücret

"Ücretin geçerli para cinsinden tutarı”

Gerçek ücret

Parasal ücretin satın alma gücü”

Asgari ücret

“Belirli bir piyasa veya ortamda verilebilecek en düşük ücret düzeyi”

Ayni ücret

"Ücretin ekonomik değeri olan mal ve hizmetler biçiminde sağlanan kısmı”

Nakdi ücret

“Ücretin para veya nakit olarak ödenen kısmı”

Ödül

“ İş görenin olağan dışı başarı ve katkılarının karşılığı olarak ve düzenli olmayan şekilde sağlanan maddi olan ve olmayan yararları”

Maaş

“ Düzenli aralıklarla ödenen para toplamı”

Ücret Bileşenleri

Temel Kök Ücret: İş görenin üstlendiği işin değerine ya da sahip olduğu beceri ve yetkinliklere göre belirlenen ve çoğu durumda belirli bir dönem boyunca garanti edilmiş olan kök ücrettir.

Değişken (Performans) Ücret: İş görenlerin performansına ve katkısına göre verilen teşvikli ücret bileşenlerini içerir. Garantili sabit bir ödeme değildir. Prim, komisyon vb.

Ek Yararlar ve Sosyal Yardımlar: Emek karşılığı olan asıl ücrete ek olarak işveren tarafından sağlanan her türlü ilave yaran kapsar. Kar payı, ikramiye, yemek, işsizlik ve iş göremezlik ödemeleri, sağlık sigortası, araba, lojman vb.

Ücret Yönetim Süreci

Ücret yönetimi, “iş görenlerin uzmanlık ve hizmetlerinin karşılığı olan kazanç ve ödüllerle ilgili ücret sistemlerinin tasarımı ve yönetilmesidir.”

Aşamaları

1- Örgüt ve çevre analizleri

2- Ücret yönetimi sisteminin oluşturulması

a. Ücretleme amaç ve politikalarının belirlenmesi

b. Temel ücret yapısının oluşturulması

c. Ücret sistemlerinin tasarlanması

d. Ücretlemeye ilişkin görev ve sorumlulukların tasarlanması

3- Ücret yönetimi sisteminin işletilmesi

4- Değerleme ve kontrol

Ücretleme Amaç ve Politikalarının Belirlenmesi

Ücret Yönetiminin Amaçları

*Yasalara uygunluk          *Yeterlilik          *Güdüleyicilik

*Eşitlikçilik-adalet           *Güvence           *Maliyet etkinliği

*Dengelilik                       *Kabul edilebilirlik

Ücret Yönetiminin Politikaları

·         -Temel ücret yapısı (eşitlik)

·         -Piyasaya göre ücret düzeylerinin ne olacağı (rekabetçilik)

·         -Toplam ücret paketinin bileşimi

·         -Ücret-performans ilişkisi (iş gören katkılarının ücrete yansıtılması)

·         -Ücret yönetim sisteminin işletilmesi (ücret artışının neye göre, nasıl ve kimlerce yapılacağı; açıklık-gizlilik politikası vb.)

Ücret Yapısının Oluşturulması ve Uygulanması

Ücret yapıları, temel ücret veya maaş hadlerinin belirlenmesiyle ilgilidir.

Temel ücretin toplam ücret paketi içindeki payı dikkate alındığında ücret yapısının ücret sisteminin iskeletini (omurgasını) oluşturduğu söylenebilir.

Ücret yapısı;

ü  İşe dayalı       ü  Kişiye dayalı olarak oluşturulur

Ücret yapısının oluşturulması;

1. İş yapısı veya hiyerarşisinin oluşturulması,

2. İş yapısındaki her bir kademe veya derece (tekil iş veya iş grubu) için ücret düzeylerinin belirlenmesi

3. Yapı içinde işlerin konumunun ve ücretlerin belirlenmesi aşamalarını içerir.

İş değerlemesi; İşletme içinde mevcut işlerin göreli olarak değerlerinin belirlenmesidir.

İş değerlemesi ile işler arasındaki önem farklılıkları ortaya çıkarılır ve iş yapısı belirlenir.

İş yapısı belirlendikten sonra oluşan kademelere göre temel ücret düzeylerinin farklılaştırılması ile ücret yapısı oluşturulur.

Ücret araştırması; Belirli bir piyasadaki örgütlerin ücret politikaları, sistemleri ve uygulamaları ile anahtar işlere ait ücret düzeylerine ilişkin sistemli bir inceleme ve veri toplama sürecidir.

Yeni İş ve Ücret Yapısının Oluşturulması

1- İş yapısının (kademelerin) oluşturulması

2- İş yapısındaki her bir kademe için ücret düzeylerinin belirlenmesi

3- Yapı içinde işlerin konumunun ve ücretlerinin belirlenmesi

İş ve Ücret Yapısının Oluşturulmasında Temel Yaklaşımlar

	İŞ YAPISI (HİYERARŞİSİ)
ÜCRETLEME	İşlerin tek tek sıralanması	İş grupları ya da kademeleri
Tek bir ücret haddi	Nokta ücretleme	Basamak tipi yapı
Ücret aralığı	Tekil iş ücret aralıkları	Braket, Alan ya da bant tipi yapı

Tek Ücretleme

Nokta ücretleme: Farklı değerdeki her iş için tek bir ücret haddi belirlenmesini içeren bu yapı türünde her işe ayrı ücret saptanmış olur. Böylece işletmede iş sayısı kadar değişik ücret haddi söz konusu olur.

Tekil iş ücret aralıkları: Farklı değerdeki her bir iş için ayrı ücret aralıkları belirlenir. Ücret aralığı, ücret hadlerinin taban ve tavan sınırları arasında değişebilmesini ifade eder.

Toplu Ücretleme

Basamak tipi yapı: Yakın değerdeki işlerden oluşan her grup ya da kademe için tek bir ücret haddi belirlenir.

Braket (band) tipi yapı: Belirli değer aralığına giren her bir iş grubu için belirli ücret aralıkları belirlenir. Bu yapılarda belirli derecelere yerleştirilen tüm işlere o dereceler için belirlenen aralıklarda ücret ödenir.

Geniş band yapısı: Ücret derece ve aralıklarını daha fazla işi ve ücret düzeyini içeren az sayıda ve geniş bandlar içinde toplamayı ifade eder. Her band birden fazla iş sınıfı ve ücret grubunu kapsamaktadır. Bu yapıda bandlar arası hareket az ama band içi hareket çok olup, bir banddan diğerine geçiş ciddi terfi, ücret artışı demektir.

Ücret Sistemleri

1- Zaman esasına dayalı ücret sistemleri

a. Temel zaman ücreti

İşgörene ödenecek ücret, gün, saat, hafta, ay gibi bir zaman birimi esas alınarak hesaplanır.

b. Ölçülmüş iş miktarına göre günlük ücret

Sistem, bir zaman dilimi içindeki üretim hedeflerini önceden belirleyerek, bu üretimin gerçekleşebileceği fikrini işgörene kabul ettirmek, öngörülen üretim hedefini psikolojik bir baskı aracı olarak kullanarak işgören çabasının belirli bir üretim miktarını gerçekleştirmesi amacına yönelmiştir.

c. Değişken günlük ücret

Bu sistemde iki ücret.seviyesi vardır. İlkinde tüm işgörenier için geçerli olan bir temel ücret, söz konusu olup, ikinci düzeyde öngörülen hedeflerin üstüne çıkan işgörenlerın alabileceği yüksek ücret, söz konusudur.

2- Özendirici ücret sistemleri

a. Parça başı ücret sistemi

Bu sistemde işgörenin ücreti, üretilen miktarla doğru orantılı olarak artar. Hakedilen gelir, bir ürün için saptanan ücret ile ortaya çıkan ürün miktarı çarpılarak bulunur.

b. Akort ücret sistemi

İşgörenin çalışma süresinin değil, verimin niceliği esas alınarak ücret belirlenir. Verime bağlı ücret sistemlerinde işgören yaptığı iş için önceden belirlenen ücrete göre ücret geliri elde eder. Ancak işgören öngörülen normal verim düzeyinin altında üretir veya hiç üretmezse ücret geliri bu sonuca göre değişir.

3- Primli ücret sistemleri

Prim, işgöreni belirli bir davranışa yöneltme, öngörülen ya da bunun üzerinde nicelik-nitelikte ürün, hizmet elde etmek gibi önceden saptanan hedeflere göre oluşmaktadır.

a. Tek faktörlü primli ücret sistemleri

Prim sisteminin tasarımında tek faktörün temel alınması ile oluşturulur. Verimlik, kalite primi vb.

b. Çok faktörlü primli ücret sistemleri

Sistemin tasarımında birden fazla faktörün temel alınmasıdır.

İKY’de KORUMA İŞ GÜVENLİĞİ İŞGÖREN SAĞLIĞI

İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı

“İşçilerin iş kazalarına uğramalarını ve meslek hastalıklarına tutulmalarını önlemek, sağlıklı ve güvenli çalışma ortamını oluşturmak için alınması gereken önlemler dizisi”

Temel Amaç

İş Güvenliği; İş yerinde çalışanların güvensiz davranışlarının ve/veya güvensiz ortamın neden olabileceği iş kazalarının önlenmesi ve güvenli bir çalışma ortamının yaratılabilmesi

İşgören Sağlığı: Çalışanların yaptıkları işlerden dolayı sağlıklarına bir zarar gelmemesi

Uluslararası Çalısına Örgütü (ILO) ile Dünya Sağlık Örgütü’nün (WHO) işçi sağlığı ve iş güvenliği ortak komisyonuna göre işçi sağlığının esasları;

1. Bütün iş kollarında işçinin fiziksel, ruhsal ve sosyo-ekonomik bakımdan sağlığını en üst düzeye çıkarmak ve bunun devamım sağlamak

2. Çalışma şartları ve kullanılan zararlı maddeler nedeniyle işgören sağlığının bozulmasını engellemek

3. Her işgöreni kendi fiziksel ve ruhsal yapısına uygun işte çalıştırmak

4. İşin, işgörene ve işgörenin işe uyumunu sağlamak

İş kazalarım ve meslek hastalıklarım önlemek işgören sağlığı ve iş güvenliği yönetiminin sorumluluğunda olup, işgören sağlığı ve is güvenliği yönetimine 3 temel görev düşmekte:

1. Tehlikeleri tanımlamak

2. Her tehlike için riskin boyutunu tahmin etmek ve saptamak

3. Riskin kabul edilebilir olup olmadığına karar vermek ve riski kontrol altına almak

İş Kazaları; “Çalışanların işyerinde çalışırken, işe giderken veya eğitim esnasında çalışana zarar veren, üründe hasar oluşturan, süreçte yavaşlamaya neden olan ve ürün kaybına sebep olan istenmeyen olaylar”

İş kazaları güvensiz davranış ve güvensiz fiziki koşulların bileşimi ile oluşur

İş kazalarının oluşmasında insan davranışının katkı payı önemli

Meslek Hastalıkları; “Çalışanın çalıştırıldığı işin niteliğine göre tekrarlanan bir sebeple veya işin yürütüm şartları yüzünden uğradığı geçici veya sürekli hastalık, sakatlık veya ruhsal arıza halleri”

Meslek hastalıklarının nedeni insan davranışından bağımsız

Çalışanın o işte veya işyerinde çalışmaktan başka herhangi bir rolü yok

İş Kazası ve Meslek Hastalıklarının Nedenleri

1- Fiziksel Tehlikeler:

·         Titreşim                  Gürültü                    Yetersiz havalandırma    

       Aşırı ısı, nem ve hava hareketleri           Yetersiz veya aşın aydınlatma

2. Kimyasal Tehlikeler:

·         Toksik gazlar, organik sıvıların buharları, ergimiş haldeki metal gazlar

·         Radyasyona maruz kalma (X ışınları, doğal ve yapay radyoaktif maddeler, kızılötesi ve mor ötesi ışınlar)

·         Asitler, bazlar nedeniyle yanma

·         İnert tozlar, fıbrojenik tozlar, toksik tozlar, kanserojenik tozlar, alerjik tozlar alerjik tozlar

3. Elektrikle Çalışma ile Meydana Gelen Tehlikeler

·         Topraklanması yapılmamış tezgahlar veya el aletleri

·         Topraklamanın belli periyotlarla konrolünün yapılmaması

·         Elektrik ve aydınlatma tesisatının periyodik kontrolünün yaptırılmaması

·         Yıpranmış ve hatalı onarılmış el aletleri

·         Yetkisiz kişilerin müdâhale etmek istemesi

·         Kırık yıpranmış el aletleri

·         Koruyucu baret eldiven, çizme, ıstaka veya tabure gibi kişisel koruyucuların bulunmaması

·         Zeminin yalıtılmaması

·         Yüksek gerilim ile çalışmada gerekli kurallara uyulmaması

4. Mekanik Tehlikeler:

·         Makine ve tezgahın ezen, delen kesen, dönen operasyon koruyucusunun bulunmaması

·         Preslerde çift el kumanda kullanılmaması

·         Preslerde ayak pedalı koruyucusu olmaması

·         Transmisyon kayışlarının koruyucusunun takılmamış olması

·         Makine ve tezgahı tehlike anında durduracak stop butonun bulunmaması

·         Yetersiz ve uygun olmayan makine, ve koruyucu teçhizat

·         Yetersiz uyarı sistemleri

·         Düzensiz ve dağınık işyeri ortamı

·         Makinelerin, kaldırma aletlerinin, kazanların, kompresörlerin vb. gerekli bakım ve periyodik kontrollerinin yapılmaması

5. Tehlikeli Yöntem ve İşlemler

·         Makine veya tezgahlarda çalışırken koruyucu teçhizatın devre dışı bırakılması

·         Baret, gözlük, siper, maske vb. kişisel koruyucuların kullanılmaması

·         Aşırı yük kaldırma

·         3m'den yüksek malzeme istifleme

·         Etiketlenmemiş veya yetersiz etiketlenmiş malzeme

·         Gereken uyarı, ikaz işaret ve yazılarının konmamış olması

·         Güvenlik kartı olmayan kimyasalla çalışma

·         İşe yeni başlayan işçiye çalıştığı işle ve iş sağlığı ve güvenliği konularında eğitim vermeden çalıştırma

·         Belli aralıklarla işçilere iş sağlığı ve güvenliği konularında eğitim verilmemesi

·         Yeterli ikaz vermeden araçların çalıştırılması veya durdurulması

·         Elektrik kesilmeden teçhizat üzerinde onarım

·         Onarım esnasında şalter veya beklenmedik bir harekete karşı güç düğmesinin emniyete alınmamış olması

·         Çalışır haldeki teçhizatın yağlanması, temizlenmesi, ayarlanması,

·         Depo ve konteynerlerin tam olarak boşaltılıp temizlenmeden üzerinde onarım ve kaynak yapılması

·         Yüksekten atlama

·         Parlama, patlama ve yangın ihtimali olan yerlerde elektrik tesisatının exproof olmaması

·         Parlama patlama tehlikesi olan yerlerde sigara içilmesi

·         Yükleme ve boşaltma işlemlerinin uygun yöntemle yapılmaması

·         Malzemelerin makinelerin ve teçhizatın uygun yerleştirilmemesi

6. İşyeri Ortamından Kaynaklanan Tehlikeler:

·         İşyeri zemini

·         Yetersiz Geçitler

·         Yetersiz Çıkış yerleri

·         Yetersiz iş alanı

·         Düzensiz işyeri

·         Merdivenlerde korkuluk olmaması

·         Duşların ve tuvaletlerin çalışır durumda veya temiz olmaması

7. Çeşitli bakteriler, mikroplar, virüsler

8. Örgütün psiko-sosyal ortamı

·         Stres

·         İşyerinde fiziki ya da psikolojik şiddet

·         Tükenmişlik sendromu

Stres; "İç ve dış ortamdan kaynaklanan etkenlerin, birey tarafından tehdit edici ya da zararlı olarak değerlendirilmesi sonucunda, bedensel ve psikolojik boyutlarda ortaya çıkan aşırı uyarılma hali”

‘Herhangi bir uyarıcı karşısında organizmanın gösterdiği tepkilerin bütünü”

Stres Kaynakları

1. Gündelik yaşamın basit gerilimi

2. İş ve okul yaşamı

3. Fiziksel çevre

4. Bedensel, zihinsel, duygusal ve sosyal gelişim alanlarındaki değişmeler, toplumsal ve teknolojik değişmeler

5. Travmatik yaşam olayları

İşyerinde Psikolojik Taciz (Mobbing/Yıldırma/Taciz)

"işyerinde bireylere üstleri, çalışma arkadaşları ve/veya astları tarafından sistematik biçimde uygulanan her tür kötü muamele, tehdit, şiddet, aşağılama gibi davranışlar”

1. Mobbingin Davranışsal Belirtileri

·         Telefon, bilgisayar ve lamba gibi işyerinde bulunan kişiye ait eşyalar, birdenbire kaybolur veya bozulur. Yerine yenileri konulmaz

·         Çalışma arkadaşlarıyla aralarında çıkan tartışmalar, her zamankinden çok i daha fazla olmaya başlar.

·         Kişinin sigara kokusu ve dumandan çok rahatsız olduğunu bile bile yanındaki masaya çok sigara içen biri yerleştirilir.

·         Kişi, başkalarının ofisine girdiğinde konuşma hemen kesilir, konu değiştirilir.

·         Kişi, işle ilgili önemli gelişmeler ve haberlerin dışında bırakılır.

·         Kişinin arkasından çeşitli söylentiler çıkarılır; kulaktan kulağa fısıltılar yayılır.

·         Kendisine yetenek ve becerilerinin çok altında veya uzmanlık alanına girmeyen işler verilir.

·         Birey, her yaptığı işin ince ince, gözlendiğini hisseder.

·         İşe geliş gidiş saatleri, telefon konuşmaları, çay ya da kahve molasında geçirdiği zaman ayrıntılarıyla kontrol edilmektedir.

·         Birey, diğerleri tarafından sürekli eleştirilir veya küçümsenir.

·         Birey, sözlü veya yazılı soru ve taleplerine yanıt alamaz.

·         Birey, üstleri veya iş arkadaşları tarafından kontrol dışı tepki göstermeye kışkırtılır.

·         Birey, şirketin özel kutlamaları veya diğer sosyal etkinliklerine kasıtlı olarak çağrılmaz.

·         Bireyin dış görünüşü veya giyim tarzıyla alay edilir.

·         Bireyin işle ilgili tüm önerileri reddedilir

·         Kendisinden daha alt düzeydeki görevlerde çalışanlardan daha düşük ücret alır

2- Mobbingin Fizyolojik Belirtileri:

·         Beyinle ilgili: Sıkıntı, panik atak, depresyon, yarım baş ağrısı, baş dönmesi. Hafıza kaybı, dikkati toplayamama ve uykusuzluk.

·         Deriyle ilgili: Kaşınma, kızarma, pullanma veya döküntü gibi deri hastalıkları.

·         Gözlerle ilgili: Ansızın göz kararması, görmede bulanıklık.

·         Boyun ve sırtla ilgili: Boyun kaslarında ve sırtta ağrı.

·         Kalple ilgili: Hızlı ve düzensiz çarpıntılar, kalp krizi.

·         Eklemlerle ilgili: Titreme, terleme, bacaklarda halsizlik hissetme, kas ağrıları.

·         Sindirim sistemiyle ilgili: Yanma, ekşime, hazım zorluğu gibi mide rahatsızlıkları, ülser.

·         Solunum sistemiyle ilgili: Nefessiz kalma, nefes alamama gibi solunum sorunları.

·         Bağışıklık sistemiyle ilgili: Organizmanın savunma yapılarında zayıflama, hastalıklara çok çabuk yakalanabilme.

Tükenmişlik Sendromu; “Kişinin profesyonel iş yaşamında ve diğer insanlarla olan ilişkilerinde olumsuzluklara yol açan öz saygı yitimi, kronik yorgunluk, çaresizlik ve umutsuzluk duygularının gelişimi ile birlikte seyreden fiziksel, duygusal ve entelektüel tükenme ile karakterize edilen bir sendrom”

Tükenmişlik Sendromunun Alt Boyutu

1- Duygusal tükenme;  Tükenmişliğin en önemli belirleyicisi

Kişinin yaptığı iş nedeniyle duygusal olarak kendini aşırı yüklenmiş, tükenmiş hissetmesi

2) Duyarsızlaşma; Kişinin hizmet verdiği insanlara karşı onların bir birey olduklarını dikkate almaksızın negatif, gayri ciddi tutum ve davranışlar sergilemesi

3) Kişisel başarı; Sorunun başarı ile üstesinden gelememe ve kendini yetersiz olarak görme durumu

Kişinin işe karşı olan motivasyonunun düşük olması ve kendini çaresiz hissetmesi