Toyota Tarzının Ruhu Toyota Kültürü

Toyota’nın DNA’sı Kültüründe Yatar

Kültürün 3 Düzeyi

•       Araç, Gereç ve Davranış: yeni gelen birinin, ziyaretçinin ya da danışmanın fark edeceği şeyler 

•       Normlar ve Değerler: bize işlerin niye böyle yürüdüğü ve yürümesi gerektiğiyle ilgili söylenebilecek şeyler. Şirket felsefesi.

•       Altta Yatan Varsayımlar: örgüt ve bunun amacı hakkında, insanlar hakkında, ödül ve cezalar hakkındaki bilinçaltına işlemiş, sorgulanmadan kabul edilmiş inançlar.

Toyota kültüründe güçlü bir varsayım, yöneticilerin lider ve liderlerin de öğretmen olduğudur.

İnsanlar Toyota Tarzının Kalbi ve Ruhudur!

•       Toyota Tarzı, şirket 1926’da otomatik tezgah üreticisi olarak sahneye çıktığından beri gelişmeye devam etmiştir. Kurucu Sakichi Toyoda orijinal Toyoda Otomatik Tezgah Çalışmalarını, şirketin amacı ve tüm üyelere nasıl davranılacağı hakkında derin inançlar üzerine inşa etmiştir.

•       Şirketin amacı her zaman iki yönlü olmuştur: Şirketin belkemiğini oluşturan ekip üyelerine olduğu kadar topluma da yararlı olmak.

•       Sakichi hayatı boyunca bir faaliyet insanı oldu, yönetici değil. Büyük bir mühendisti ve daha sonra Japonya’nın «Mucitler Kralı» olarak anılacaktı.

Toyota Tarzı 2001

•       Bütün Toyota üyelerinden, hangi düzeyde olurlarsa olsunlar, günlük iş ve ilişkilerinde bu iki ilkeyi uygulamaları beklenmektedir.

•       Evin temelinde gösterildiği üzere, insanlara saygının “saygı” ve “ekip çalışması” adlı iki alt kategorisi vardır. Saygı ile kastedilen, diğerlerine saygı ve kişilerin birbirlerini anlaması ve karşılıklı güveni kurması için ellerinden geleni yapmasıdır.

•        Ekip çalışması ile kastedilen, kişisel ve profesyonel büyümenin teşvik edilmesi, gelişimle ilgili fırsatların paylaşılması ve bireysel ve ekip performansının en yükseğe çıkarılmasıdır.

      Toyota Tarzı, Toyota büyüdükçe evrim geçirmeye, yeni koşullarla yüzleşmeye ve küreselleşmeye devam edecektir ve Toyota kusursuz olmaktan oldukça uzaktır.

•       Kültürü oluşturmadaki temel üç ilke:

   1.  Toyota işi durdurmayacak, çok çalışmaya devam edecek ve Japon ekonomisinin gelişimine katkıda bulunacak.

      2.  İşgücü-yönetim ilişkileri karşılıklı güvene dayanacak

     3.  İşgücü ve yönetim, karşılıklı refahı sağlamak ve çalışma koşulları korumak ve üretkenliği geliştirmek için beraber çalışacak.

İki Kritik Değer Akışını Desteklemek:

Ürün ve İnsanlar

•       Toyota Kültürü, güven ve sürekli gelişime dayanan, uzun vadeli düşünen, insanların gelişimine katkı sağlayan ve problem çözme yeteneği kazandıran bir kültürdür.

•       Yerel adaptasyonlara imkan tanır ama sadık kalınması gereken çekirdek ilkeler değişmez.

•       Değer akışı haritalandırması…

•       Stokta boş yere bekleyen ürün = Öğrenmeyen insan = İSRAF!

•       Toyota’nın DNA’sı = Ürün değer akışı + İnsan değer akışı

•       Başarının Anahtarı, problemleri ön plana çıkaran başarılı bir üretim sistemine ve problemleri tanımlamaya ve çözmeye istekli ve becerikli insanlar üreten başarılı bir insan sistemine sahip olmaktır.

•       Örn. Üretim hattına getirilen parçaların günlük yerine saatlik olması. 

İnsan Sistemleri Modeli

Ø  Müşterilerinin istediği ürünü üretecek çalışanımızın yeterliliği nedir?

1.Doğru özelliklere sahip, eğitilebilir ve değer ekleyen süreçlere katkıda bulunan insanları kendine çekmek.

2.Bu insanları, her gün kaliteli çalışma yapabilecekleri şekilde geliştirmek.

3.İnsanları, işlerini yapmanın ötesine geçecekleri, problem çözecekleri ve kendileri geliştirebilecekleri şekilde bağlamak.

4.İnsanlara örgüte bağlanmaları ve öğrenmeleri, gelişmeleri ve müşteri, topluluk ve toplum için en iyisini yapmalarında esin kaynağı olmak.

•       Yeni işe başlayanlara verilen eğitim tek seferlik değil, bir süreç şeklindedir.

•       Liderler tarafından öğretilen ve desteklenen konular:

1. Çalışma Grupları ve Ekipte Problem Çözme

v   «Hepimiz Birlikte, Tek Tek Olduğumuzdan Daha Zekiyiz»

2. Temiz ve Güvenli Çalışma Ortamı

v   Şirket politikaları, yasalar, çalışma ortamı, güvenlik önlemleri…

3. İki Yönlü İletişim ve Görsel Yönetim

v   Ekip faaliyetleri, açık iletişim kanalları…

4. Hizmet Eden Liderlik

v   Koçluk yapan, öğreten ve destekleyen liderler…

İK, basite indirgenmemeli, çalışanların kariyerleriyle yakından ilgilenmelidir.

Örgütsel Destek Süreçleri:

                1. İstikrarlı İstihdam İçin Bağlılık ve Araçlar

                2. Adil ve Tutarlı İK Politikaları ve Uygulamaları

                3. Ekip Çalışması İçin Yavaş Terfi ve Ödüller

                4. Hoshin-Kanri (Politika Yayılımı)

Model Her Derde Deva Bir Reçete Değil,  Her Gün Yaptığınız Şeydir

•       Model, çabucak uygulanabilecek bir şey değil; uzun yıllar süren öğrenme, evrim ve büyümeyle ortaya çıkan, yaşayan bir süreçtir.

•       Hatalar ortaya çıkacaktır, önemli olan ne kadar kültüre dönüştürebildiğin.

Sonuç olarak,

•       Toyota üretim sistemleri, problemleri göstermek için tasarlanmıştır ve amaç değil araçtır.

•       Toyota insan sistemlerinin, örgütün her üyesine değer eklemeye çalışan bir çekirdek değer akışı vardır.

•       Herkes karşılıklı, uzun vadeli refahın ne olduğunu bilir ve bunun devamlılığı için çabalar.

•       Problem çözme örgütün odağıdır ve insanlar problemleri olduğunda bunu söylemekten kaçınmaz.

•       İnsanlar bilgili liderler tarafından problem çözme ve öğrenme adına desteklenir.

•       İK sistemleri, hem üretim hem de insan değer akışını destelemek üzere tasarlanmıştır.

TOYOTA TARZI + YEREL ORTAM + AMAÇ = BAŞARI

Amaç - Neden Buradayız?

•       Şirketin amacı nedir?

•        Çalışanlar neden işe gelirler?

Özel şirketler        }         Para kazanmak

•        Temel ekonomi teorilerine göre her iki tarafında kendi ekonomik çıkarını güttüğü bir ilişki vardır.

Toyota liderleri         }        Para kazanmak değil

•       Karşılıklı refah işveren ve çalışan arasında ortaklık yaratır.

Toyota’nın Hedefi

Ø  Çalışanlarının şirketin amaçlarını gerçekleştirmesi ve başarısı için en iyi çabayı sarf etmeleri ve sonrasında ödül olarak adil pay almalarıdır.

ÇIKTILAR – ORTAK TOYOTA DEĞERLERİNE DAYANAN SÜREKLİ İYİLEŞTİRME İÇİN BİRLİKTE ÇALIŞAN KALİTELİ İNSANLAR

Toyota kültürünün çekirdek inanışı:

•       Toyota Tarzını kullanarak, aynı anda insan ve araba üretmek = Kalite İnsan

 Toyota’nın kaliteli insan özellikleri:

•        Eğitilebilir,

•        Bir ekip içinde çalışabilir,

•        Standartlara uyan ve onları geliştiren,

•        Şirket kültürünün ve hedeflerinin etkilediği,

•        Aile ve topluma olumlu etkide bulunabilen.

Kaliteli İnsanlar Kalite Sonuçlara Götürür

•       Toyota’nın Toyota Üretim Sistemi (TÜS) sürecindeki sadakati:

«Doğru süreç, doğru sonuçları verecektir»

•        Bu inanç insan değer akışına da uygulanırsa, insanları doğru şekilde geliştirmek üzere yatırım yapmak doğru sonuca götürecektir.

Ø  Toyota’da kusursuzluğa yönelim 5 başlık altında toplanır:

•        Güvenlik,

•        Kalite,

•        Maliyet,             

•       Teslimat,

•       Moral

Kalite Saplantısı Olan Yeni Bir Kültür Oluşturun

•       Georgetown, Kentucky Toyota Motor İmalat (TMMK), bir fabrika yeni işlemeye başladığı zaman neredeyse bir tek kaliteye odaklanıldığını gösterir.

•        Her bir bireyin, fabrikayı batırmak anlamına da gelse, her sorunda hattı durdurması beklenmektedir.

Ø  Örnek olay;

• Yeni Camry yapımının ilk senesinde ekip üyesi ön süspansiyonlardan birinde bir                    «olası gevşek cıvata» bulur.

•        25 araba Toyota Motor Satışa gönderilmiş, denetlemek için nakliye durdurulur.

•        Günün sonunda sıfır hatalı cıvata bulundu.

•        Toyota böylelikle %100’ün sorunsuz olduğunu bilmeden durmayacaklarını gösterir.

Organizasyonun Girdileri

v  Toyota şirket düzeyinde son derece gelişmiş bir kültüre sahiptir. Bu da yeni bir fabrikada belirli bir kültürün nasıl yaratılacağı ile ilgili birçok girdi ya da etki yaratır.

Toyota kültürünün gelişimindeki üç kilit girdi:

•       Toyota Felsefesi ve Değerleri,

•        Üretim Sistemi İlkeleri,

•       Toyota’nın nitelikli insanları işe alırken, onları nasıl etkilediği

Felsefe ve Değerler

v  1940’larda neredeyse iflasın eşiğine gelen Toyota, finansal açıdan kendine yeten ve işten çıkarmanın olmadığı bir ortam yaratmaya söz vermiş ve bugünkü kültürü oluşturmuştur.

Toyota kültürü için diğer önemli değer ve felsefeler:

•        Tedarikçi ve çalışan ilişkilerinde, «uzun vadeli bakış açısı» gibi, her çalışanın bir müfettiş, her ekip üyesinin bir uzman olması

•        Gözetmenlerin üyeleri için çalışması gibi

Üretim Sistemi İlkeleri

v  Toyota’da yeni çalışanlar, oldukça katı tanımlanmış bir dizi operasyonel ilkelerden oluşan bir faaliyete girerler.

v  Bu ilkeler:

1.   Tam Zamanında – mümkün olan en az stoku bulundurmak

2.  Çekme Sistemi Üretimi – üretimi müşteriye itmektense çekme üretimi siparişlerini karşılamak

3.  Maliyet Kontrolü ile Kar – üretim maliyetleri ve satış fiyatı arasındaki farkı kontrol ederek pazarın makul satış fiyatlarını belirlemesini sağlamak ve kar etmek

4.  Yaratılan Kalite – kusurları yaratıldığı ya da görüldüğü anda yakalamak ve onları hattın sonuna göndermek yerine yerinde işaret etmek

5.   Esnek İşgücü – Pazar talebindeki değişiklere çabuk cevap verebilmek için işgücünde esnekliği ve motivasyonu korumak

Toyota Üretim Sistemi Problemleri Vurgular

v  Toyota kültüründe, problemler hakkında düşünme ve sürekli kusursuzluk arayışı en küçük ayrıntıya kadar sinmiştir ve hiç bitmez.

Nitelikli İnsan Kaynaklarından Bir Havuz Yaratmak

v  Toyota nitelikli insan havuzunu yaratabilme ve koruyabilmede son derece bilinçli ve stratejik bir süreç izlemektedir.

Ø  Faaliyet Yerini Dikkatli Bir Biçimde Seçerek Başlamak

v  Toyota’nın istihdam sürecindeki stratejisi, dış şirketleri «satın almaktansa» içeriden büyüyerek bir numaralı şirket olmaktır. Bu strateji, Toyota’ya yeni bir alanda sıfırdan başlamasını ve baştan aşağı bir Toyota kültürü yaratmasını sağlar.

Faaliyet Yerini Dikkatli Bir Biçimde Seçerek Başlamak

v  Bu sürecin ilk adımı fabrikanın yapılacağı alanı seçmektir.

v   Toyota, Amerika Birleşik Devletleri’ndeki, tamamen kendisine ait olan ilk montaj fabrikasını nerede kuracağına karar verirken; Kentucky’nin,

•        Devlet teşvikleri,

•        Demiryolu ve eyaletler arası ulaşıma yakınlık

•        İnsanların Toyota Tarzını öğrenmeye açık olduğunu gösteren, sıkı çalışmayı sağlayan bir «tarım ahlakı» olması bu seçimi yapmalarını sağlamıştır.

Yetkin Bir İş Gücü Havuzu Geliştirmek

v  Toyota, Japonya’da genç insanların kültür sürecine girmesini yerel okul sistemleriyle iş birliği yaparak sağlar.

v   Bugün Toyota City denilen yerde bir Toyota lise sistemi vardır.

Ø  Toyota içerisinde üç genel kariyer vardır:

•        Üretim işçisi,

•        Bakım zanaat işçisi,

•        Mühendis

v   Toyota Lisesinde temel derslerin yanında araba yapımının teknik yönleri, TÜS’nin bileşenleri, değerler ve ekip çalışmasının kişilerarası öğeleri ve Toyota kültürü gibi Toyota Tarzını oluşturan öğeler öğretilir.

v  Toyota ayrıca Kentucky fabrikası çalışmaya başladığında o bölgede okul sistemi olan QUEST’i (Gelecek İçin Faydalı İstihdam Becerileri Arayışı) kurmuştur.

v   QUEST programı, bütün işgücü havuzunun yetkinliğini arttırırken, Toyota daha özgül gruplara daha hedeflenmiş eğitimle programa ilaveler yaparak «QUEST İmalat Akademisi» ni kurmuştur. Böylece Japonyada olduğu gibi aynı üç kariyer kategorisine girebilmiştir.

Şirketler İçin Göz Önünde Bulundurulması Gereken Anahtar Noktalar

ü  Toyota’nın amacı topluma, yerel topluluğa, Toyota ekip üyelerine ve Toyota’nın gelişimine uzun vadede katkıda bulunmaktır. Bu da, Toyota’nın insanlara, ürünlere, süreçlere ve teknolojiye uzun vadeli yatırım yapmasını sağlar.

ü   Şirketin ilettiği amaç açıktır ve ortaklığa dayanan ilişkilerinde, şirket ve ekip üyeleri arasındaki rolleri açıkça tanımlar.

ü   Liderlik, ekip üyelerine kaliteden hiçbir zaman ödün verilmeyeceği ve şirket liderlerinin iradelerini kaliteli insanlara yatırım yapmaktan yana koydukları ile ilgili tutarlı mesajlar verir.

ü  Liderlik günlük faaliyetlerle örgütün temel değerlerini ve yönetim ilkelerini bütünleştirir.

ü   Şirket bütün girdileri dikkatlice örgüte süzer ve hatta bu girdileri geliştirmek için yerel topluluğa yatırımlar yapar.

ü   Şirketin, problem teşhisine, israfı düşürmeye ve her ekip üyesinin problem çözebilme gücüne saygı gösteren insan sistemlerine dayanan bir faaliyet sistemi vardır.

Ömür boyu çalışacak insanları seçmek

•       İşe alınan kişinin ömür boyu Toyota için çalışması

•       Toyota, kültürüne en çok uyacak, en iyi insanları seçer

•       Toyota, çalışanları aslen tariflenmiş bir işte çalışmak üzere işe almaz

•       Personel alımı, seçimi ve oryantasyon süreci de insan değer akışının ilk kalite güvence filtresidir

Doğru insanı, doğru sayıda, doğru şekilde, doğru zamanda işe almak

•       Doğru insanı şirketin ihtiyacı olan yetkinliklerle adayın ihtiyaçlarını uyumlu bir biçimde araya getirmeyle seçer.

•       Doğru sayıda insan işe almada iyi zamanda yeni çalışanları kültürün içine almak ve kötü zamanlarda güveni yıkmak olan çalışanları işten çıkarmak anlamına gelir

•       Doğru şekilde istihdam statüsünü ihtiyaç duyulan işe göre seçmektir

•       Doğru zamanda işe alma sistemi de üretim bölümüne zamanında ulaşmalıdır

İşe alımda huni modeli

•       Çok sayıda muhtemel aday az sayıda işe alma sağlar

•       Çok sayıda insanı kendine çekmenin bir yolu rekabetçi ödeme ve sosyal yardımdır

•       Ekip üyeleri sahip olduğumuz, değer kazanan tek hazinemizdir

Seçim: Uzun vadeli uyum

Ekip oryantasyonu             İnisiyatif                         Sözel iletişim

Problem teşhisi                  Problem çözümü            Pratik öğrenme

İş temposu                     Adapte olma yeteneği        Mekanik yetenek

Toyota Georgetown esas işe alım ve seçme süreci

•       Evre 1: Tanıtım ve İşe Alma

•       Aday istihdama ilgi gösterir

•       Evre 2: Oryantasyon, Uygulama ve Test

•       Gerçekçi bir ön görüşmeye katılır

•       Genel yetenek testini tamamlar

•       İşe uygunluk envanterini doldurur

•       Bir seçme kararı verilir

•       Evre 3: Değerlendirme Merkezi Alıştırmaları

•       Kabiliyetle bağlantılı davranışlarını ölçmede bir dizi test uygulanır

•       Evre 4: Son Eleme

•       Aday referansı ve hizmet tarihi kontrolü

•       Aday yapılandırılmış bir mülakata girer.

•       Daha önceki çözdüğü problemlerle ilgili bir mülakat olur.

•       Evre 5: Sağlık Değerlendirmesi

•       Aday fiziksel muayeneden geçer

•       Evre 6: Deneme Süreci

•       Aday deneme süresince işbaşında gözlemlenir

•       Adayın uzun vadeli iş için uygun olup olmadığı gözlemlenir

•       Evre 7: Tam Zamanlı İş için Son Eleme Kararı

•       Deneme sürecindeki performansa dayanarak kimin devam edip kimin etmeyeceğine karar verilir

Toyota bütün çalışanlarını cerrah gibi yetiştirir

•       Cerrah, cerrahi sanatını uzmanlara hizmet ederken işbaşında öğrenir ve zaman içinde giderek daha fazla sorumluluk alır.

•       Her iş parçalara ayrılır ve standartlaştırılmış iş içerisinde geliştirilir ve belgelenir ve tekrar tekrar geliştirilir. Mühendis, grup lideri ve İK uzmanı için de geçerlidir.

•       Toyota’da « niteliksiz işgücü » diye bir şey yoktur!!

Başlamak: ekip üyesi oryantasyonu

•       İk yeni ekip üyesinin 5 haftalık oryantasyon sürecinden sorumludur.

•       Toyota ortamına ve kültürüne sosyalleştirmeye başlamaktır.

•       oryantasyon ekip üyelerinin 3 aylık deneme sürelerinin başlangıcıdır.

Çalışma koşullandırması

•       Ekip üyesi, spor salonunda egzersizlere katılmak zorundadır. bu oryantasyon, onları ekipmanı nasıl kullanacakları konusunda eğitmek ve sonrasında spora teşvik etmek amacıyladır.

İnsan kaynakları politikaları

•       Ekip üyesi, yeni bir çalışanın ortama ve kültüre adaptasyonunu sağlayan politikalar ve temel üretim prosedürleri hakkında eğitilir.

•       Üst düzey yönetim, yeni üyeleri kişisel olarak karşılar ve her ekip üyesinin şirketin faaliyetlerindeki başarının devamında ne kadar önemli olduğunu söyler.

Üretim

•       Ekip üyesi, belirli bir üretim alanında daimi olarak görev almadan önce, esas departmanının dışında birkaç görece basit üretim işi öğrenir.

•       Eğer ekip üyesi erken istifa etmeye karar verirse, çıkış mülakatı yapılır.

•       Georgetown fabrikasında, yıllık işten ayrılma oranı tam zamanlı çalışanlarda tarihinde %3’ün altındadır. Bunun titiz oryantasyon programı ile ilgisi olduğu düşünülür.

Çalışma için verilen eğitim

•       Neden eğitime bu kadar önem verir?

1.     Kökleri bir tarım toplumuna dayanır. Çifçiler işlerinin gelecek nesillere aktarmak için eğitimin önemli olduğunu bilirler.

2.     Japon kültüründe eğitime verilen yüksek değer.

3.     Japonya’da çok çeşitli beceriyi kusursuzlaştırmaya verilen yüksek değer.

4.     Monozukuri -işleri yapma sanatı- Toyota’da, şirketin bel kemiğini vurgulamak için, sık sık saygıyla kullanılan terimdir.

Sınıf eğitimi

•       Taiichi ohno’nun zamanında pek bir önemi yoktu. Onun için fabrika sınıf demekti.  Ohno çemberi onun insanlara öğretme yoluydu.

•       Fabrikalar, çalışmaya küresel olarak başlayınca, öğrenci başına düşen eğitmen oranı azalmıştır. Yeni eğitim yöntemleri ortaya çıkmıştır.

•       Kitle sınıf eğitimiyle yaparak öğrenme arasında bir denge sağlandığının en iyi örneği Toyota Tarzı 2001 eğitimidir.

•       Grup liderleri terfi etmeden öncede 4 haftalık eğitim programından geçerler.

Kişisel eğitim olanakları

•       Toyota kişisel eğitim fırsatlarına « kendi inisiyatifinde gelişim » der. Buna en iyi örnek kalite çemberidir. Çember lideri olmak için 8 saatlik eğitimden geçer ve kendi kalite çemberini oluşturur.  (içsel kişisel gelişim)

•       «yıldızlara ulaşmak» programı üniversite öğrencileri içindir. Vardiyadan sonra gerçekleşir. En çok katılımı mühendislik fakültelerindedir. (DIŞSAL KİŞİSEL GELİŞİM)

İşbaşında gelişim (ibg)

•       Toyota’da ibg tüm müdürlerin en önemli sorumluluğudur ve Toyota sistematik bir yaklaşım geliştirmiştir.

•       Gelişim, ekip üyesini işinde giderek daha etkin olması, yapılan çalışmaya eleştirel bakabilmesi, yapılmış olan işi geliştirmesi ve sonunda başkalarını eğitebilmesi için yetiştirmektedir.

•       İşler küçük parçalara ayrılarak Toyota Çalışma Talimatı (TÇT) yönetimi kullanılarak adım adım öğretilir.

Temel beceri eğitimi (küm)

•       Simülasyon alanı küresel üretim merkezi (küm) olarak bilinir ve toyota’da yeni üyeleri eğitmek için dünya çapında standartlaştırılmış bir süreçtir.

•       İlk küm Japonya’da oluşturulmuştur. Dünyaya hizmet vermek için 3 merkez açılmıştır. (Tayland, Avrupa ve Amerika birleşik devletleri)

•       Grup ve ekip liderleri Japon eğitmenler tarafından eğitilirler ve çalışanları nasıl eğiteceklerini öğrenirler.

•       Toyota dünyanın her yerinden en iyi uygulamaları video eğitim kılavuzuna koyabilir. Bu da dünyadaki her üyenin temel becerileri tamamen aynı şekilde öğrenmesi demektir. Eğer güncelleme meydana gelir ise 24 saatten az bir sürede insanlar bunu öğrenecektir.

Toyota Görsel Kılavuz

•       Verimli ve etkili beceri eğitimi için, personel KÜM’de 4 aşamadan geçer:

1.     Görsel kılavuz kullanarak temel bilgiyi edinir.

2.     Temel becerileri pratik ederler.

3.     Esas çalışma eğitimine geçerler.

4.     Bir operasyona nasıl başlanıp bitirileceği, kanban sistemini ve andon sistemini içeren eğitimden geçerler.

Aksiyon eğitimi ve imaj eğitimi

•       Esas çalışmayı pratik ederken, yetiştirme elemanları her görevi standartlaştırılmış bir zaman içerisinde icra etme kabiliyeti kazanırlar. Montaj hattının düzgün bir biçimde aksamasını sağlayan takt zamanını korumak için elzemdir.

•       İmaj Eğitimi: çalışanın alanı dışında faaliyetleri gerektiren montaj aşamaları için önemlidir. dinamik montaj sırasında, ellerinin ne yapacağını hakkında zihinsel imaj geliştirmek için görsel kılavuzlar ve hat dışı ya da statik beceri pratiği kullanır.

Problem Çözme

•       Gemba, işletmede kişisel gözlemler yapmak üzere çalışmanın yapıldığı (ilgilenilen iş vesilesi ile değerin üretildiği) yere yapılan eylemdir. Bu tekniğin amacı, gözlem yapılan yerde bulunanlar nedeniyle birilerini suçlamak değildir.

•       Amaç, hedeflenilen konuyu yerinde incelemek, iyileştirme fırsatlarını bulmaktır.

•       Pratik problem çözme yöntemi(taiichi ohno)

Toyota İş Pratikleri

•       Toyota iş pratikleri, 2005 yılında Fujio Cho tarafından önerilen bir yöntemdir.

•       Pratik problem çözme yöntemi ile Toyota kültürünün bir arada uygulanma şeklidir.

•       Kurumsallık açısından birleştirici ve bütünleştiricidir.

•       TİP’e göre problem, çok küçük parçalar bölünür ve çözülmeye çalışılır.

•       Böylece büyük ve zor olan bir problem küçük ve çözülebilir hale gelir.

Yapılan İyileştirmeler

•       Gary Convis 1990’ların sonlarında robotlardan oluşan bir sistem kullanarak araba gövdesini yapma yöntemini geliştirdi: Küresel Gövde Hattı

•       Üretim alanı yarıya düştü.

•       Yeni ürün devreye alma süresi yarıya inmiş.

•       Ayrıca model dönüşümü olmaksızın bandın ilerlemesi sağlanmış.

•       Basit robotların kullanıldığı, basit, ince ve esnek Toyota politikasının sonucudur.

•       Araba gövdesinin boyanması ile ilgili ise her kartuşun bir araba gövdesini boyadığı bir kartuş sistemi geliştirildi.

•       Renk ve model değişikliğinde kesinti olmadan bütün arabalar boyandı.

•       Temizlik masrafları azaldı.

•       Araba başına 15 dolar tasarruf sağlandı.

Toyota’da Herkes Problem Çözücüdür

•       Toyota’da çalışanların sadece çalışmalarını yüksek kalite standartlarında yapması beklenilmez.

•       Ekip üyelerini işi iyileştirecek fikirler geliştirilmesi beklenir.

•       Peki neden bu beklenir?

•       Bunun altında yatan çok önemli bir sebep vardır:

•       İnsanlar gelecekte neler olacağını bilemezler.

•       Yani mühendis bir süreci tasarladığında dinamik ve değişken çevreye nasıl adapte edeceğini bilemez.

•       Bu yüzden her sürece, süreci gözlemlemesi için dikkatli, düşünen bir birey yerleştirir.

•       Her ekip üyesi bir mühendis gibi çalışır ama mühendis maaşını almaz.

•       Böylece maliyet açısından büyük kar sağlandığı gibi yüksek kalite düzeyi de sağlanır.

Mühendisler Standartlaşmış İşi Geliştirmeye Başlıyor

•       Fabrikaya yeni bir araç alındığında, mühendislik bölümü ürünün gelişmesinden ve imalat sürecinden sorumludur.

•       Sonrasında kaliteli ürün yapma sorumluluğunu fabrikaya devrederler.

•       Toyota imalat şirketidir ve mühendislerin her zaman imalatı desteklenmeleri sağlanmıştır.

•       Toyota’da her bahar mühendislerden oluşan bir ‘çırak sınıfı’ işe alınıyor

•       Bu mühendisler ilk birkaç ay çalışma ekipleriyle beraber üretim bölümünde çalışacaklardır.

•       Burada amaç: Mühendislerin üretim faaliyetlerini öğrenmeleri ve fabrika üretim bölümüne saygı duymalarını sağlamaktır.

•       Böylece mühendisler, üretim sürecini kavrarlar ve ileride yükselmesi için avantaj sağlamış olurlar.

•       Ayrıca genç mühendis, birkaç ay da satış bölümünde çalışır ve müşterinin tam olarak ne istediğini, ne aradığını öğrenmiş olur.

•       Bundan sonra ise mühendislik departmanına atanır ve ‘çıraklık projesinde’ danışmanlık yapar.

•       Bu süreç daha zorlayıcıdır. Çünkü genç mühendisten tasarlanması istenen şeyi yapabilmesi için doğru bölümlere gidip doğru soruları sorması gerekir.

•       Üretim mühendisliği imalat bölümünde, ürün mühendisleri Ar-Ge bölümünde çalışırlar.

•       Üretim mühendisleri, ürün mühendisleri ile yakın çalışırlar ve aracın gelişiminde ve imalat sisteminde üretimi temsil ederler.

Pilot Ekip

•       Pilot ekip: Büyük bir model değişiminde ya da yeni model başlangıcında mevcut ekiplerin ekip lideri ve ya ekip üyesi gruptan alınır.

•       Daha sonra bu kişi yeni model kurma ekibinde kendi grubunu temsil eder ve çalışmaya başlar.

•       Bu kişi mühendislerle ve az girdiyle sorumluluk ve sürece ortak olmuştur.

•       Süreçte ortaklık olması iyileştirmede sürecin tüm israflarını azaltmasını sağlar.

•       Bunun en başarılı örneği modeller arası 3 saatlik aksamayla: 2006 Gamry’dir.

Standartlar

•       Problemleri tespit etmenin en önemli yolu standartlara uyup uymadığını test etmektir.

•       En bilinen ve görünür olan standart 5S’tir.

5S -Ayıkla(Sort) 

        -Düzenle(Set in order)

        -Temizle (Shine)

        -Standartlaştır(Standardize)

        -Sürekliliği Sağla(Sustain)

Ekibin İyileştirme Yapmasının Temeli Standartlaştırılmış İştir

•       Kök sebep nedir?

•       Neden oldu?

•       Neden?

•       Neden?

•       Neden?

Problemlerin Değerlendirilmesi

•       Bu bölümde ise Toyota’nın Amerika’da açtığı fabrikada yaşanan problem çözme anlayışı anlatılıyor.

•       Kültür farklılığından dolayı insanlar sebebi araştırırken neden? diye sormuyorlar kim? diye soruyorlar.

•       Fakat Japon yönetici ve Japon hocalarla beraber bu alışkanlık yerini Toyota tarzı problem çözme yaklaşımına bırakmıştır.

	Geleneksel Batı	Toyota
Problem nedir?	Birisinin batırmasının sonucu	Standarttan sapma
Problem ne demektir?	Birey (5 kim?)	Sistem (5 neden?)
Sebebi nedir?	Yanlış yapan kimse	Yönetim
Kim sorunludur? Yanlış yapan birey ne yapmalıdır?	Eğer mümkünse problemi tek başına çöz	Yardım etmek ve problemle gelecekte karşılaşmamak için probleme dikkat çekin
İnsanlar hakkında varsayımlar	Zorlanmadıkları sürece hatalarını kabul etmezler	Eğer problemleri çözmek için olumlu destek alırlarsa kendilerini güçlenmiş hissederler
Problem çözme becerisi	Bazılarının vardır, bazılarının yoktur	Öğretilebilir ve öğretilmeli

Güvenlik Kültürü

•       Güvelik kültürünü kurumsallaştırmak

•       Davranışsal odaklı yöntemden kültür odaklı bir sisteme geç

Terri Manning’ in 4 evreli süreci:

•       Evre 1: departman yönetim ekibini eğit

•       Evre 2: ekip üyesini değerlendir. İşlerin nasıl yürüdüğünü sor

•       Problemlerin ne olduğunun aktarılması için bir tartışma yürüt

•       Yeniden gözden geçirilmesi için raporla

•       Evre 3: katılımı güçlendirmek için taban ekiplerini bir araya getir amaç nasıl bir kültür oluşturulması gerektiğine karar vermektir

•       Evre 4: ekipleri ve gerçekleşen iyileştirmeleri destekle

KİŞİSEL SAĞLIK VE GÜVENLİK

Çalışma Kısıtlamaları Konusunda İşçilerle ilgilenmek

•       Bir ekip üyesi bir çalışma kısıtlaması ile geldiğinde genellikle evine yollanır

•       Toyota onları evine yollamak yerine yaralanma derecesine göre yapabileceği işlere yönlendirilir

Saha İçinde Medikal Klinikler

•       Toyota’ nın tıbbi bakımla ilgilenmek için bir medikal kliniği vardır

•       Sadece 10 kişilik bir klinikte yapılan iyileştirmelerle burada ihtiyaç duyulan işgücü 2.6 insan daha azaltıldı

•       Buradan artan tıbbi iş gücü işçilerin kişisel rahatsızlıkları için kullanıldı

Sahada Bir Eczane: 

Yanlış Yapmak, Sonra Doğru Yapmak

•       Toyota’ da diğer şirketler gibi yanlış yapar, ama hatalara karşılık vermede oldukça iyi ve hızlıdır

•       Yönetim, masraflardan tasarruf etmek amacıyla, üyeler için kişisel reçetelerini doldursunlar diye sahada eczaneler açmaya karar verdi

Kültürü Liderler Geliştirir

•       İnsanlar liderleri istedikleri için takip ederler.

•       Müdürler her zaman lider değildir.

•       Liderlik ile yönetim arasındaki farkı itemeye karşı çekme sisteminden örnek verebiliriz.

•       Geleneksel yukarıdan aşağıya yönetim itme sistemidir. İşçiler, müdürlerin emirlerine uymaya doğru itilirler.

•       Liderlik, çekme sistemidir. Yandaşlar kendilerini liderin yönüne çeken manyetik bir çekim hissederler.

•       Aslında en etkili liderlerin güçleriyle yaptıkları şey paylaşılan bir kültür yaratmaktır.

•       Etkin liderler ortak hedefler ve bir grup insanın bu hedeflere ulaşmasında izlenecek doğru yollar hakkında ortak inançlar geliştirirler.

•       Toyota operasyonları başlatmak için diğer ülkelere Japon koordinatör gönderdiğinde, müdür değil lider arıyordu.

•       Toyota Tarzı’ nın 9. ilkesi şudur : “ İşi iyi anlayan, felsefeyi yaşayan ve onu başkalarına öğreten liderler yetiştirin. ”

•       Toyota Tarzı liderler, üretim ve insan değer akışlarını bütünleştirebilmelidir.

•       Ayrıca ekibin bir parçasıdırlar. Astlarından bekledikleri davranışlarda model oluştururlar.

•       İlk önce güvenliği uygularlar ve sadece iyi bir konuşmacı değil iyi bir dinleyicidirler.

Hizmetkâr Liderlik

•       Toyota Tarzı 2001 “düşünceli liderler” den bahşetmiştir. Bireysel performansı ve ekip performansını gözlemler ve insanları kendi eylemlerinden sorumlu tutar ve onların eylemleri için sorumluluk alır.

•       Georgetown farikasında, Japon liderlerin Amerikalı liderlere aktardığı bir yön de Hizmetkâr liderlik kavramıdır.

Toyota Tarzı Değerlerini Yaşayan Düşünceli Liderler

•       Toyota Tarzı’ nın destekleyici beş değeri vardır:

1.     Zorlama

2.     Kaizen

3.     Genchi Genbutsu

4.     Saygı

5.     Ekip Çalışması

Zorlama

•       Düşlerimizi gerçekleştirmek için zorlukları cesaret ve yaratıcılıkla karşılayarak, uzun vadeli bir vizyon oluştururuz.(Toyota Tarzı 2001).

•       Zorlama ruhu, Taiichi Ohno’ nun öğretilerinde de vardır. Mesela, verimliliğin ikiye katlanmasını istediğinde ve verimlilik ikiye katlanmadığı sürece memnun olmazdı.

•       Ohno’ dan İkinci Dünya Savaşından sonra o zamanlar verimliliği Toyota fabrikalarından sekiz kat fazla olan Ford Motor Şirketinin verimliğini yakalaması istenmiş ve bunu kabul etmiştir.

•       Üç yıl içinde bu hedefe ulaşmıştır. Bu zorlama ruhudur.

Kaizen

•       İyileştirme arayışımızda dur durak bilmeyiz, kolay kolay memnun olmayız, sürekli iyileştirme çabası sarf eder, yeniliği teşvik ederiz(Toyota Tarzı 2001).

•       Toyota liderleri için kaizen değeri şöyledir:

•       Her gün iyileştirmeler yaparak, daha iyi ürünler vermeye çalışıyoruz. (Kiichiro Toyoda)

•       Mekanik düşünmeyin. Fikirler kavranıldığın da, kuru bir havlu bile su üretebilir. (Eiji Toyoda)

•       Kaizen faaliyetleri yenilik kuluçkası gibidir. Bu, kaizen faaliyetlerinin bir değişim atmosferi yaratmasından kaynaklanır. (Akira Takahashi)

•       Sonsuz yaratıcılık, meraklılık ve gelişim arayışı yoluyla zamanın önünde olun. (Toyota Yönetmelikleri)

Genchi Genbutsu

•       Doğru kararları almak, fikir birliği sağlamak ve en iyi hızda hedefe ulaşmak için kaynağa gidin ve olguları toplayın (Toyota Tarzı 2001).

•       Sakiichi Toyoda : Üç yıl boyunca uygulamalı deneyim kazanmadan hiçbir zaman bir şey tasarlamayı denemeyin.

•       Müşteriyi birinci elden anlamak için başmühendislerle birlikte müşterilerin yaşadığı yerlere gitmiştir.

•       Potansiyel Lexus sahiplerini tanımak için Hollywood’ta yaşamışlardır.

•       Scion aracını tasarlamak için genç Amerikalıların takıldığı yerlere gitmişlerdir.

Saygı

•       Diğerlerine saygı duyarız, birbirimizi anlamak için her türlü çabayı sarfederiz, sorumluluk alırız ve karşılıklı güveni sağlamak için elimizden gelenin en iyisini yaparız (Toyota Tarzı 2001).

•       Sakichi Toyoda, bir vida dişi kırıldığında otomatik tezgahların kendi kendine duracakları bir yöntem geliştirdi.

•       Bu buluştan önce, vida dişi kırıldığında işçiler oturup bekliyor ve tezgahı kendi elleriyle durduruyorlardı. Fakat kendi kendine duran tezgahlar sayesinde bir işçi birden fazla tezgaha gidebiliyor bu sayede de verimlilik oldukça artmıştır.

•       Sakichi ise bunu sadece verimlilik artışı olarak görmemiştir. Kişiyi makineden ayırmıştır.

•       Sakichi’ ye göre makineler insana hizmet etmeliydi.

Ekip Çalışması

•       Kişisel ve profesyonel büyümeyi tetikliyor, gelişim fırsatlarını paylaşıyor ve bireysel performansı ve ekip performansını maksimize ediyoruz (Toyota Tarzı 2001).

•       Alex Warren: ‘ Üst düzey yönetim, egolarından kurtulup da tüm ekibe inmediği sürece tüm çalışanların beyin gücünü ve olağanüstü yetilerini kaçırmaya mahkumdur. ’

•       Üst düzey liderlik, eğer yalın işe yarayacaksa tüm üyeleri dahil etmek zorunda kalacaklarını düşünmüşlerdir ve bu nedenle, yaşadıkları problemlerin neler olduğunu ve onları düzeltmenin yollarını çalışanlara sormaya karar vermişlerdir.

•       Ekip çalışması Toyota Üretim Sisteminin (TÜS) bir parçasıdır.

Toyota Liderleri Nasıl Seçer ve Geliştirir ?

•       Toyota Tarzı zaman ve sabır ister.

•       Gary Convis liderlerin Toyota Tarzı’ nı yönetebilmesini, günlük işlerini bu şekilde idare etmelerini, bir dönüşüm geçirip insanların liderleri takip etmezse başarılı olamayacaklarını dile getirmiştir.

•       Toyota lideri olarak gerçek bir başarı hikayesi Chreyl Jones’ tur. Georgetown fabrikasında imalat başkan yardımcısı. Yaklaşık olarak 6.000 kişi ona rapor vermektedir.

•       Chreyl üretim bölümündeki bir ekip lideri gibi davranması sonucunda yükselmiştir.

•       İnsanları geliştirme tutkusu ve alçak gönüllük Toyota’ da önem verilen değerlerdendir.

Geleneksel Batı Tipi Lider	Toyota Lideri
Çabuk sonuçlar	Sabırlı
Gururlu	Alçak Gönüllü
Merdivenleri hızla tırmanma	Derinlemesine ve yatay öğrenme. Merdiveni tırmanmak için aşama aşama çalışma
Her şe pahasına sonuçlar	Doğru süreç doğru sonuçlara götürecektir
Amaçlara insanlar yoluyla ulaşma	İnsanları geliştirme
Engelleri aşma	Harekete geçmeden önce problemi ve kök sebebi derinlemesine anlamak için kendine zaman verme
Rakamlarla yönetme	Süreci derinlemesine anlama

BAĞLILIK VE İSTİKRARLI İSTİHDAM İÇİN ARAÇLAR

•       Amerikan zihniyeti işgücünü hala eklenen ya da çıkarılan kaynaklar olarak görür.

•       Onları sınırlandıran yasal sınırlamalar ya da sendikalardır.

•       Şirketler kaizen çalışması yaptıklarında çalışanlarını işten çıkarırlar.

Toyota insanların şirketin rekabet gücü olduğuna gerçekten inanır. Toyota çalışanlarıyla güvene dayalı ortaklığa değer vermekte ve işen çıkarma ihtiyacını YAPILACAK EN SON ŞEY olarak görmektedir.

•       Esnek bir işgücü, kalıcı çalışanların işten çıkarılmadan pazarın iniş çıkışlarının üstesinden gelinmesini sağlar.

•       Esnek işgücünü sağlayan yöntemler:

q  Fabrikada diğer işlere geçici ve kalıcı transferler

q  Çapraz eğitim ve çok işlevli işçiler

q  Esnek günlük fazla mesai

q  Cumartesileri planlanmış üretim

q  Geçici işçiler

q  Yeni işe alınanlar için işler

Transferler (Esnek Hareket)

•       Transferler için esneklik sağlayan az sayıda iş sınıflandırması vardır. Örneğin Toyota’nın Georgetown fabrikasında 6.000 den fazla işçi ama sadece dört sınıflandırılışmış iş vardır. Bu yapı ihtiyaç duyduklarında insanları hareket ettirecek esnekliği sağlar.

Esnek Fazla Mesai

Toyota’da üç yerine iki üretim vardiyası vardır ki her vardiyada gerektiğinde mesaiye kalınabilecek fırsat yaratılsın. Talebi karşılamak için zaman zaman günlük mesailere ya da Cumartesi günlerine ihtiyaç duyulur.

Geçici İşgücü ve Yeni İşe Alınan İçin İşler

•       Toyata’nın geçici işgücü değişen talebe tepki vermede esneklik sağlar. Geçici işçiler de kendilerini ekibin bir parçası hissederler ve iki senedir Toyota’da çalışıyorlarsa tam zamanlı çalışmaya başlarlar.

İŞGÜCÜ YÖNETİMİNİN İNİŞ ÇIKIŞLARI

•       Araba endüstrisinde iniş çıkışlar vardır. Toyota ‘da bu iniş çıkışları yaşamıştır. Bunlar için geçici işçilerden ve fazla mesailerde oluşan tamponlar kullanılmıştır.

•       1990larda TTMK’da işe alım fazlası olmaması için fazla mesai arttı.

•       Sonları bu ekip üyeleri için sıkıntı yarattı ve ilk önce fazla mesai süresi için bir standart belirlendi. Fazla mesai günde iki saatten daha az ayda iki Cumartesi olarak belirlendi. Tüm ekip üyeleri kaizene dahil edildi ve fazla mesailerde iyileştirme yapıldı.

•       Fakat üretim satıştan gelen istekleri karşılayamıyordu. Her bölümde çalışma oranını geliştirmeye vurgu yapıldı. Bölümlerin problemleri ve alınacak önlemler konusunda ekip üyeleri beraber çalıştı ve çalışma oranı son derece yükseldi.

•       Japonya’da da tam tersi olay yaşanıyordu.

ü  Takt zamanı arttırıldı ve işçi alımı kesildi .

ü  Geçici işçi sıfıra indirildi.

ü  Vardiyalar azaltıldı ve kaizen çalışmaları başlatıldı.

ü  Fabrikalar kapatıldı ve işgücü çalışan fabrikalara aktarıldı.

Buradaki problem talebi karşılamak için çok fazla insanın olmasıydı. Toyota mevcut işgücü ile Arge ekibi kurdu. Toyota parçalarının tasarımı geliştirildi. Parça sayısı azaltıldı. Maliyet düştü kalite korundu.

HER ŞEYİ KÜRESEL OLARAK BİR ARAYA GETİRMEK

•       Japon fabrikaları dünyanın diğer yerlerindeki talep dalgalanmalarını karşılamak için  araç modellerini çok hızlı değiştirebilirler.

•       2006 yılında Endonezya’da benzin fiyatlarının artması ile Toyota satışları düştü. Endonezya’daki fabrika işgücünü azaltmak yerine üretim yavaşlatıldı ve kaizen çalışmaları yapıldı. Tayland Endonezya’ya gönderilen araçlar üretiyordu. Tayland’ın adapte edeceği bir modelin hattı Endonezya’ da kuruldu ve satışlar tekrar canlandı.

ŞİRKETLER İÇİN ANAHTAR NOKTALAR

1.     Çalışanlara uzun vadeli iş güvenliği oluşturulmalıdır.

2.     Pazarın iniş çıkışlarına uyum sağlamak için uzun vadeli ve kısa vadeli planlar yapılmalıdır.

3.     İşgücü planlaması küreseldir.

4.     Geçici işgücü pazardaki iniş çıkışları dengelemek için kullanılır.

5.     Kaizen çalışmaları sıkıntılı dönemlerde etkili çözümler sağlar.

6.     Günlük mesai, transferler, geçici işgücü ve takt zamanı değişiklikleri esnekliği sağlar.

META EKONOMİSİNE KARŞI GÜVEN EKONOMİSİ

Çalışanların çok iyi yerlerde çalıştıklarını söyledikleri şirketlerde yapılan araştırmalara göre bu şirketlerin ortak noktası güvene dayalı ilişkiler kurması olmuştur.

   Toyota kültüründe de çalışanların kendilerini ailenin veya ortaklığın bir parçası gibi hissetmeleri sağlanarak bir etkileşim kültürü oluşturulur.

   Şirketlerde iki tip etkileşim vardır:

•       Tipik zihniyet: ‘ne kadar saat çalışılırsa o kadar maaş’

•       Armağan ekonomisi: güven ve ortaklığa dayanarak bir şeyler telafi edilmeden değiş tokuş edilir (komşuluk ilişkisi).

META ETKİLEŞİMİ	GÜVEN ETKİLEŞİMİ
Bire bir değiş tokuş	Adil değiş tokuş
Düşük risk	Yüksek risk
Kötü değiş tokuş kolay düzeltilir	İhanetler zor tamir edilir
Her değiş tokuştan sonra ilişki yenilenmelidir	Ucu açık ilişkiler
Anlaşma koşulları herkese açıktır	Anlaşma koşulları kişiselleştirilmiştir
Her taraf kendi avantajını diğerinin çıkarına karşı maksimize eder	İki taraf da ortak bir hedef için bir şeylerden fedakarlık yapar
Hedef bireysel avantajdır	Hedef karşılıklı büyümedir
Temel birim paradır	Temel birim güvendir

Ölçüm kriterleri tanımlanır buna göre kazançlar belirlenir (her satış için komisyon alan satış elemanı gibi). Fakat uygulamada her şey ölçülemez. Örneğin, parça başı sistemlerde çalışanlara ürettikleri parça sayısı kadar ödeme yapılır.  Çok sayıda parça elde edilir ama bunlar gerçekten doğru parçalar veya yüksek kalitedeki parçalar değildir.

ADALET VE TUTARLILIK İNSAN KAYNAKLARININ GÖREVİDİR

   ‘Standardı koyun ve herkese karşı tutarlı olun.’ (Toyota’nın çalışan ilişkileri için vizyonu)

   Toyota’da İK, şirketin ihtiyaçlarını ekip üyelerinin ihtiyaçlarıyla dengelenmesi için yönetim ve ekip üyeleriyle çalışacak şekilde yapılandırılmıştır.

   Toyota’ya has olan şey her birimin içinde olup bitendir:

•       Çalışan ilişkileri biriminin rolü; yönetim ile ekip üyeleri arasında köprü kurmaktır.

•       İK temsilcilerinin rolü; üretim bölümünde ekip üyelerinin sorunlarını teşhis etmek ve bu sorunları çözmektir (genchi genbutsu).

Örneğin;

•       Bir fabrikada fazla mesai gönüllü çalışanlara paylaştırılmaktadır.

•       Fakat birkaç yıl sonra gönüllü çalışan sayısı azalmıştır ve İK temsilcilerine herkesin fedakarlık yapması gerektiğinden ve bu haksız yükü çalışanların kabul etmediğinden bahsedilmiştir.

•       Bu sorunu çözmek için bir ekip oluşturulmuştur ve grubun tüm sorumluluklarının günlük, haftalık ve aylık olarak bir listesi çıkarılmıştır.

•       Herkesin her faaliyeti doğru yaptığından emin olmak için bir takip sistemi oluşturulmuştur.

•       Bütün çalışanların görevlerinin yazılı olduğu bir görsel tahta ve görevin tamamlandığında onaylamak için bir görsel takip sistemi geliştirilmiştir.

•       Böylece üretimde bir aksama olduğunda fazla mesai miktarının düşürülmesi için çalışanların daha verimli çalıştıkları gözlenmiştir.

KRİTİK BİR PROBLEM SONUCUNDA İK’YI YENİDEN YAPILANDIRMAK

Problemi Anlamak

ABD’de ki Toyota fabrikası ilk insan kaynakları problemini yaşamıştır.

Boya departmanında bir cinsel taciz olayı gerçekleşmiştir.

İK temsilcisi ve yönetim ekibi problemin üstüne giderek ekip üyeleriyle görüştüklerinde onlara güvenmedikleri için daha önceden haberlerinin olmadığı ortaya çıkmıştır.

İK yönetimi, üyelerinin güvenini yitirdiği için bir soruşturma ekibi işe almıştır.

Birçok kişi fabrikanın sorunu hafife alacağını düşünmüştür fakat standart Toyota tarzı yaklaşımı ile (beş neden süreci) sorunun kök nedenine inilmiş ve problem düzeltilmiştir.

Soruşturma ekibi iki ana konu belirlemiştir:

• Fabrikanın Toyota tarzı değerlerini takip etmesi
• İK örgütü ve temsilcileri çalışanlar problemlerini anlatmaları konusunda gerekli güveni vermemiş olması

   Burada sadece cinsel taciz olayı çözülmekle kalmayıp yönetimin Toyota tarzı değerlerini çalışanlara benimsetmediğinde ve İK’ya güvenilmemesi sonucunda ortaya çıkabilecek problemler önlenmiştir.

Temel Öğelere Geri Dönüş – Değerler

   Şirketin vizyonu ve değerleri (güvenlik, müşteri memnuniyeti, saygı, bütünleşme, ekip çalışması, sürekli iyileştirme) somut olarak tanımlanmıştır.

   Bu değerlerin standarda uymadığı durumlarda ‘Acil Çağrı Sistemi’ denilen bir acil hat oluşturularak direkt başkanın ofisine bağlanmıştır.

   Şirkette herhangi biri bu değerlere uymadığında geri bildirim vermek için futbol hakemliğinde kullanıldığı gibi bir ‘kart sistemi’ oluşturulmuştur.

ü     Şirket değerlerine uygun davrandığında yeşil kart,

ü     Uyarmak amacıyla sarı kart,

ü     Çizginin aşıldığı durumlarda ise kırmızı kart kullanılmıştır.

İK’nın Yeniden Yapılanması

ü  Değer faaliyetleri sürerken İK kendi problemlerini çözmek için Toyota tarzına göre durumunu değerlendirmiştir.

ü  Teşhis edilen problemlerin çözümü için faaliyetler tespit edilmiştir.

ü  Bir çalışma ekibi oluşturulmuştur. Bu ekip İK’nın organizasyon yapısını çıkararak en büyük sorunu; İK’nın üretim bölümlerinden uzak olması ve çalışanların erişebileceği bir noktada bulunmadığı için güven ilişkisinin kurulmadığı olarak belirlemiştir.

ü  İkinci sorun ise, İK temsilcilerinin bir gün çalışanların yanındayken diğer gün karşısında olmaları çalışanların onlara güvenmemelerine neden olmuştur.

Sonuç olarak, ekip yeni İK organizasyonunu 4 anahtar rol dikkate alınarak yapılandırılmasını önermiştir:

Ø  Stratejik ortaklar,

Ø  İdari uzmanlar,

Ø  Çalışan savunucuları,

Ø  Değişim aktörleri

Yeni organizasyon yapısında imalat bölgelerinin her birinde mini İK ekipleri vardır.

Bu ekiplerin görevleri;  süreç gelişimi, eğitim, çalışan avukatı, sorun çözümleri, güvenlik, sağlık, ücretli İK sistemleridir.

• Bu değişimle İK ve üretim daha iyi işbirliği ve bütünleşme sağlanmıştır. Aynı zamanda çalışanların sorunlarının ortaya çıkması önlenmiştir.
• Ayrıca yeni yapılandırmada ekiplerin tutarlılığı ve adaletli olması için birbirine bağlandığı bir merkezi İK yönetim grubu vardır.
• Bu merkezi grupta çalışanların sorularını sorabileceği bir çağrı merkezi kurulmuştur.
• Bu sorunlar standart bir süre içinde sonuçlandırıldığından emin olmak ve sürekli iyileştirme için bilgisayarla takip edilmiştir.
• Grubun, en sık sorulan soruları takip etmesi ve sorunlara karşı önlem amacıyla problem çözme yöntemleri uygulaması sağlanmıştır.